新聞中心

• 人物動(dòng)態(tài) | 任正非的苦難與輝煌：他不愿被審視不屑被爭論

  　　在中國歷史上，沒(méi)有任何一個(gè)和政府做生意的商人能夠基業(yè)長(cháng)青。從春秋的呂不韋到清朝的胡雪巖，雖然當家人個(gè)個(gè)絕頂聰明。

  　　近代，沒(méi)有任何一家從事對外貿易的公司能夠超越國運和時(shí)代，遠觀(guān)廣州十三行，近看宋氏產(chǎn)業(yè)到公私合營(yíng)，他們曾經(jīng)運營(yíng)的茶葉、紡織和糧食加工產(chǎn)業(yè)在那個(gè)時(shí)代的比較優(yōu)勢可能超越目前所有的外貿生意。

  　　放眼世界。

  　　全球科技行業(yè)，沒(méi)有任何一家公司能夠在B2B企業(yè)級和B2C消費級兩個(gè)領(lǐng)域同時(shí)獲得成功。摩托羅拉曾經(jīng)在兩個(gè)領(lǐng)域都有所建樹(shù)，B2C的輝煌帶來(lái)的自信推動(dòng)摩托羅拉挑戰銥星運營(yíng)，但迅速潰敗;即使是獲得過(guò)11次諾貝爾獎并擁有貝爾實(shí)驗室的朗訊公司在如日中天的時(shí)候，也沒(méi)有進(jìn)入B2C領(lǐng)域。

  　　此外，通信電子行業(yè)21世紀的激烈競爭中，愛(ài)立信、阿爾卡特、3Com、諾基亞等威名仍在的通信巨頭，沒(méi)有任何一家公司保持過(guò)10年以上的絕對競爭優(yōu)勢。

  　　這一切的疊加，注定華為和任正非在走一條史無(wú)前例的“戰略無(wú)人區”。任不斷聲嘶力竭地喊出“華為的冬天”，不斷焦慮地強調戰略的迷茫，誠然不僅僅是一種警示，更是一種孤獨?；蛟S沒(méi)有人能夠真正理解一個(gè)變不可能為可能的企業(yè)家不斷為自己“制造懸崖”的痛苦。

  　　坦率地說(shuō)，研究任正非是一件里外不討好的事兒。

  　　對于大部分華為和任的崇拜者而言，他們一方面把華為看成民族企業(yè)的驕傲，一方面對任正非的成就給予了毫無(wú)保留的崇拜。公眾并不希望給崇拜以條件和理由。

  　　對于18萬(wàn)華為的員工而言，他們理解的任正非是鮮活而豐富的，不僅僅通過(guò)圣經(jīng)一樣的內部文件的洗禮，也不僅僅通過(guò)一件件傳播廣泛的任總軼事，實(shí)際上他們都深深的受到了任正非的影響，帶著(zhù)一種清教徒式的虔誠和修行般的克制看待這位企業(yè)領(lǐng)袖。

  　　任正非本人不愿被審視，不屑被爭論。然而，當筆者深入到浩如煙海的資料中以及和華為老員工的深入訪(fǎng)談中試圖去理解這樣一位大成的老人，我發(fā)現真實(shí)的任正非是一個(gè)無(wú)比復雜的矛盾體，他比我們想象的更加深刻，無(wú)法感知他的孤獨和痛苦的我們注定無(wú)法理解他的多維和豐富。

  　　如何將幾十年侵入骨髓的人生苦難化作亦或慈悲亦或冷酷的執行力，如何將對國民性的洞悉和悲憫融合于國際化的普世和多元，如何豪邁的千金散盡但是理性地用18萬(wàn)人保衛了社會(huì )主義歷史上最大的財富積累?

  　　理解任正非，不僅需要科學(xué)的方法論，也需要歷史觀(guān)，更需要辯證的勇氣。

  　　本文，和您以前看到的財經(jīng)人物報道會(huì )有明顯的不同，我們?yōu)榱松羁痰年U述任正非的生態(tài)式思維和戰略視角，不得不應用一些物理學(xué)、信息學(xué)和哲學(xué)的敘述方式，組織熵減、耗散再造、量子賦能這樣的詞語(yǔ)或許讓您覺(jué)得陌生，不過(guò)真實(shí)的任正非就是這樣充滿(mǎn)復雜性科學(xué)的思維，我們力求還原真實(shí)。

  　　毛式的價(jià)值觀(guān)傳遞，華盛頓式的制度構建，日本明治維新式的國際主義和民族主義，愛(ài)因斯坦式的科學(xué)精神，華為實(shí)踐謙卑的外殼里有關(guān)于這個(gè)國家未來(lái)更多的線(xiàn)索嗎?盡管有吹捧的嫌疑，但最后我決定用這樣形象的對比方式。一切都為了明了和真實(shí)。

  　　人間苦難

  　　另一個(gè)角度，人們看任正非的視角也是一個(gè)真實(shí)的矛盾體。

  　　華為的一位高管對我說(shuō)：你如果想批評華為，我可以給你提供更多的素材，我們希望從多元的角度找到組織的問(wèn)題。不過(guò)你如果分析任總，我真的不感興趣。他也不會(huì )感興趣別人如何看他。

  　　知乎上的一位自稱(chēng)來(lái)自華為內部的大咖這樣評價(jià)：“從來(lái)不接受采訪(fǎng)，是個(gè)糖尿病患者但是不太配合治療，非常節儉，超級愛(ài)讀書(shū)?！睂Υ?，有幾十個(gè)人點(diǎn)贊表示認可。

  　　任正非和華為人最討厭說(shuō)什么主義。從實(shí)用角度，務(wù)實(shí)精神是深入到華為每一個(gè)毛孔的精神特征，當然，這個(gè)特質(zhì)毋庸置疑地來(lái)自于任正非二十多年持之以恒的塑造。但從理想主義的角度，任正非身邊的高管們普遍覺(jué)得老板很多時(shí)候的想法過(guò)于天真和理想化。

  　　在人們無(wú)法評價(jià)他達成共識的時(shí)候，任正非本人對自己和華為并不乏描述?！叭A為二十幾年的煉獄，只有我們自己及家人才能體會(huì )。這不是每周工作40個(gè)小時(shí)能完成的，我記得華為初創(chuàng )時(shí)期，我每天工作16小時(shí)以上，自己沒(méi)有房子，吃住都在辦公室，從來(lái)沒(méi)有節假日、周末……”這是任正非對華為成功的總結，他將眼前的成績(jì)歸結為苦難的累積。

  　　此外，他多次表現出對做企業(yè)界領(lǐng)袖和背成功包袱的反感：“不要總想到做領(lǐng)袖的光榮，不要去背上這個(gè)沉重的口號和包袱，榮譽(yù)對于我們來(lái)說(shuō)是沒(méi)有用的?！?/span>

  　　在2016年最近的一次高管和員工對話(huà)會(huì )上，任正非非常直接的批評了一位員工提出“華為作為中國公司領(lǐng)袖”的觀(guān)點(diǎn)，他說(shuō)：“你說(shuō)未來(lái)有一個(gè)中國公司領(lǐng)導世界，我相信那一定不會(huì )是華為，因為華為是全球化公司，不是一個(gè)中國公司。為什么有這么狹隘的榮譽(yù)感呢? ”

  　　從上面三個(gè)片段中，我們似乎感受到了任的思想已經(jīng)超越了成功、超越了榮譽(yù)、超越了狹隘的民族主義?？陀^(guān)地說(shuō)，如果我們想對這一切找到答案，追溯一切的源頭必須從追蹤任正非的成長(cháng)開(kāi)始。

  　　任在2001年那篇最著(zhù)名的《我的父親母親》的文章中曾經(jīng)這樣介紹過(guò)自己的家庭：“爸爸是穿著(zhù)土改工作隊的棉衣，隨解放軍剿匪部隊一同進(jìn)入貴州少數民族山區去籌建一所民族中學(xué)。一頭扎進(jìn)去就是幾十年，他培養的學(xué)生不少成為黨和國家的高級干部，而父親還是那么位卑言微?！?/span>

  　　“媽媽其實(shí)只有高中文化程度，她要陪伴父親，忍受各種屈辱，成為父親的擋風(fēng)墻,又要照顧我們兄妹七人，放下粉筆就要和煤球為伍，買(mǎi)菜、做飯、洗衣……父母雖然較早參加革命，但他們的非無(wú)產(chǎn)階級血統，要融入無(wú)產(chǎn)階級的革命隊伍，取得信任，并不是一件容易的事情?！?/span>

  　　文中，任正非懷著(zhù)極大的愧疚和痛苦的心情追憶去世的母親，從這段敘述中我們可以清晰的感受到他所出生的知識分子家庭，但一家人坎坷的游走于社會(huì )的邊緣，誠實(shí)守信但無(wú)法得到認可的苦悶。

  　　“父母去世后，我請同學(xué)去幫助復印父母的檔案，同學(xué)們看了父母向黨交心的材料，都被他們的真情感動(dòng)得淚流滿(mǎn)面。終其一生，他們都是追隨革命的，不一定算得上中堅分子，但無(wú)愧于黨和人民?！?/span>

  　　這是任正非對父母追憶中談到的一個(gè)細節，在原文中讀到這段文字，能真切的感受到任在寫(xiě)作的時(shí)刻滴落的淚水，和心里充滿(mǎn)的憤悶以及克制，或許這種情節也是他有意無(wú)意的和政治保持距離的原因，從中也可以窺視到他對于“華為是國際化公司”的定位及深刻思考。

  　　任的家庭由于出身和品格一直伴隨著(zhù)苦難和痛苦，這種貧困的程度雖然是那個(gè)時(shí)代比較普遍的社會(huì )現象，但是靈魂和肉體同時(shí)的折磨也已經(jīng)是時(shí)代的極致。

  　　苦難到什么程度?任正非對此有兩段描述：

  　　第一段：“我們兄妹七個(gè)，加上父母共九人。全靠父母微薄的工資來(lái)生活，毫無(wú)其他來(lái)源。我經(jīng)?？吹綃寢屧碌拙偷教幭蛉私?-5元錢(qián)度饑荒，而且常常走了幾家都未必借到?！?/span>

  　　第二段：“我上大學(xué)時(shí)媽媽一次送我兩件襯衣，我真想哭，因為，我有了，弟妹們就會(huì )更難了。我們家放糧食的柜子一直是敞開(kāi)的，父母給予我們極大的信任，但是我從來(lái)沒(méi)有偷偷從里面抓糧食吃，如果當時(shí)我偷吃了弟弟妹妹可能有人會(huì )餓死?！?/span>

  　　就是這樣嚴酷的家庭環(huán)境，鍛造了任正非作為企業(yè)家堅韌的性格、克制和慈悲般的心靈。

  　　家庭對他的性格形成產(chǎn)生極大的影響，有理由相信任正非的企業(yè)家特質(zhì)主要是由苦難的生活經(jīng)歷中完成了塑造，而這些必然深刻的影響著(zhù)華為，以下幾點(diǎn)我們可以清晰的看到任正非的品格融入華為的軌跡：

  　　心底無(wú)私：在華為的發(fā)展中，任正非通過(guò)內部的持股計劃，已經(jīng)將個(gè)人股份降低到1.4%，對于萬(wàn)億市值的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他持有的財富非常少。他回憶自己的“不自私”基因曾經(jīng)說(shuō)“我的不自私也是從父母身上學(xué)到的，華為今天這么成功，與我不自私有一點(diǎn)關(guān)系”，應該說(shuō)兒時(shí)的貧瘠讓任正非對財富和占有有著(zhù)獨特的看法和觀(guān)點(diǎn)?！?997年中國的高等教育制度改革，開(kāi)始向學(xué)生收費，而配套的助學(xué)貸款又沒(méi)跟上，華為集團向教育部捐獻了2500萬(wàn)元寒門(mén)學(xué)子基金?！边@是他為數不多的講述自己的慈善行為。

  　　學(xué)無(wú)止境：一位華為負責任正非思想傳播的PR負責人對此舉了兩個(gè)例子，任在高層的會(huì )議上多次講述熱力學(xué)第二定理中“熵”的概念，以及在信息學(xué)“信息熵”的應用，在內部郵件中多次提出過(guò)類(lèi)似于“焓”理論的“耗散”思維。由于筆者在《華為能否走出戰略無(wú)人區?》的文中曾經(jīng)對“信息熵”做過(guò)獨立研究和闡述，華為傳播部門(mén)懷疑講話(huà)泄密了，因為在他們看來(lái)不太可能有人和老板一樣喜歡研究如此抽象的理論體系。另外，“我多次看到他如獲至寶的拿到批評華為的好文章反復閱讀。平時(shí)如果他自己有了什么好的想法，就第一時(shí)間寫(xiě)下來(lái)，然后讓秘書(shū)輸入到電腦里，最后他在修改，用最快的速度將學(xué)習知識傳遞給公司所有人?！睆哪撤N程度上，任正非的學(xué)習能力實(shí)際上是公司成長(cháng)的一把尺子，學(xué)習——寫(xiě)作——傳播——反饋，他用這樣的循環(huán)通過(guò)思想管道管理者公司里的文化和價(jià)值觀(guān)。從學(xué)習的思想根源上，任正非舉了父親曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的一句話(huà)：“記住知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流”，或許從他的成長(cháng)軌跡中“學(xué)習就是救贖”，所以70歲的任正非依然酷愛(ài)學(xué)習。

  　　淡泊名利：或許由于任作為私營(yíng)企業(yè)家的警醒，也是多次公司游離在毀滅邊緣的心有余悸，任正非不太愿意做一些沽名釣譽(yù)的表面文章，從他從來(lái)沒(méi)有參加過(guò)全國任何頒獎典禮是一個(gè)很好的例子，另外他不太喜歡和權貴有深度的交集，僅維持在與最高層有限的溝通和公關(guān)，在他看來(lái)，作為擁有如此巨大財富的民營(yíng)企業(yè)，“淡薄名利”是明哲保身最好的方法。甚至華為高層透露，任正非曾經(jīng)指示財務(wù)部門(mén)務(wù)必每年保持稅收貢獻的增長(cháng)，一定要把國家給的出口退稅還回去，這被廣泛解讀為保持華為的長(cháng)期獨立性和安全的大智慧。從他的成長(cháng)中，我們可以看到在改革開(kāi)放前長(cháng)期的努力得不到回報，而之后則是獎狀榮譽(yù)紛至沓來(lái)，這樣的對比讓他形成了超越榮辱的性格特質(zhì)，他的淡泊名利也包括策略性的務(wù)實(shí)。

  　　低調內斂：更多人認為任正非低調的表象是很少接受媒體采訪(fǎng)，但他自己并不這樣看?！拔乙回灢皇且粋€(gè)低調的人，否則不可能鼓動(dòng)十幾萬(wàn)華為人。我平時(shí)在家都和家里讀書(shū)的小孩子一起瘋，他們經(jīng)常和我聊天，我很樂(lè )意夸夸其談，我并不是媒體描述的低調的人?！笨陀^(guān)上分析他對媒體的溝通軌跡，幾乎都是在公司遇到最大挑戰的時(shí)候，目的清楚的通過(guò)媒體平臺進(jìn)行呼救和高層公關(guān)，包括2002年公司在IT泡沫破滅后3G遲遲不能推出之前主動(dòng)接受新華社采訪(fǎng)對管理層呼救喊話(huà)，也包括2013年對海外媒體關(guān)于美國市場(chǎng)準入限制的發(fā)言，在2016年科技大會(huì )的講話(huà)提到“華為進(jìn)入無(wú)人區”，以及對新華社高調的討論為何不上市的話(huà)題，都是在大環(huán)境發(fā)生了挑戰和逆轉風(fēng)險時(shí)刻的預防式危機公關(guān)，作為一個(gè)掌控超級國際化航母的掌舵人，任正非的低調是策略，高調則一定有重要的戰略性目的。在這點(diǎn)上，任并沒(méi)有什么獨特的偏好和陳規，“低調內斂”是極其務(wù)實(shí)的理性選擇。

  　　邊界意識：任正非對中國社會(huì )的看法是非常深刻和清醒的，他多次提醒高層注意邊界意識，這種“邊界”不僅包括對業(yè)務(wù)中“上不碰內容，下不碰數據”客戶(hù)層面的警示，也包括對華為組織超越政治的清醒認識，他多次提醒：“每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來(lái)更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會(huì )的事由社會(huì )管?！睂?shí)際上，任對中國政治走向具備極其敏感的認知，他很清醒的認知華為在國企夾縫中生存之道——既需要“紅色意識”，也需要“邊界意識”，最核心的則是超越民族性的“全球化思維”，在最近多次發(fā)言中，他清晰的確認對美國國內法的遵守對美國政府喊話(huà)。由此，他一直巧妙的捍衛著(zhù)華為的國際化公司戰略定位，并且呵護國內社會(huì )對華為民族企業(yè)的認知，但保留極強的邊界意識。

  　　奮斗文化：任正非提到考察日本過(guò)程中的感慨，以及2001年寫(xiě)作的《北國之春》這篇文章中提及——數百次聽(tīng)過(guò)《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼?！笆裁唇谐晒?是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著(zhù)，這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(cháng)”。任正非也多次在華為提出“以?shī)^斗者為本”的文化，這從某種程度上不僅具備毛式的國家主義情懷，也具備鄧式的鮮明時(shí)代特征，更多的是一種任正非強烈的自我暗示和激勵。

  　　政治敏感：分析任正非的行為中，有一點(diǎn)是確認的——他的整個(gè)70年的命運，和國家命運以及政治氣候息息相關(guān)，由于這樣緊密的關(guān)系，他在政治的思考上完全超越這個(gè)時(shí)代的企業(yè)家。有這樣一段敘述：“文革對國家是一場(chǎng)災難，但對我們是一次人生的洗禮，使我政治上成熟起來(lái)，不再是單純的一個(gè)書(shū)呆子”。有過(guò)文革慘痛經(jīng)歷的任正非具備高度的政治敏感性，第一是政治親近度，華為應該是和政府保持距離的企業(yè)中受到政府認可程度最高的;第二是政治距離感，華為是最早解決地方分公司經(jīng)理和當地運營(yíng)商客戶(hù)腐敗勾結問(wèn)題的通訊設備廠(chǎng)家。任正非極其克制和清醒的保持著(zhù)一個(gè)企業(yè)家對“市場(chǎng)的信仰”和對政治的“防備心理”。這種心理表達的非常理性和平易，更多的以愛(ài)國主義和科技主義的角度表達出來(lái)，但從更長(cháng)的時(shí)間維度看，用國際化視野“講政治”也是任正非擺脫歷史周期律的最重要的方式。實(shí)際上，目前外部對華為愛(ài)國主義的渲染都不是來(lái)自于華為內部。

  　　可見(jiàn)，和年輕一代的企業(yè)家完全不同，任正非為代表的這一代經(jīng)歷了國家從苦難到崛起的時(shí)間窗口，他們的歷史記憶帶來(lái)更大的爆發(fā)力也包含更多的忌憚和顧慮。能夠消化人世間的苦難形成個(gè)人的“自由王國”價(jià)值觀(guān)，這本身不僅需要時(shí)間，也需要智慧還有反復的歷練和沉淀。

  　　從這一點(diǎn)看，華為的事業(yè)由于任正非的經(jīng)歷，本身就超越了生死，正如他在2011年的《一江春水向東流》的文章中所言：“死亡是會(huì )到來(lái)的，這是歷史規律，我們的責任是應不斷延長(cháng)我們的生命?！?/span>

  　　可以與任正非苦難類(lèi)比的對標并不多，不過(guò)我們從基督教的發(fā)展中可以找到類(lèi)似苦難與成長(cháng)的詮釋?zhuān)夯浇叹窭^承了猶太教的罪惡感意識、懺悔意識、謙卑精神、契約精神、先知精神和救贖精神。特別是在《新約》中這樣一句話(huà)：神喜歡憐憫，不喜歡祭祀?；浇踢M(jìn)化的歷史也是化解禁錮的歷史。

  　　用這樣的精神基石來(lái)對標任正非的苦難和涅槃式的蛻變也許涉嫌對他的吹捧，但在世界的商業(yè)歷史上，我們確實(shí)很難找到苦難和情懷溶于一身的企業(yè)家，從這個(gè)角度看，任正非帶來(lái)的商業(yè)精神遺產(chǎn)將不僅屬于中國。

  　　科學(xué)辯證法

  　　如果說(shuō)童年締造了任正非的品格，那么成年后的學(xué)習經(jīng)歷，特別是科學(xué)的方法論奠定了他的戰略思維。其中的發(fā)展軌跡非常清晰。

  　　簡(jiǎn)單的概括成長(cháng)經(jīng)歷是這樣：任正非1963年就讀于重慶建筑工程學(xué)院(現已并入重慶大學(xué))，畢業(yè)后就業(yè)于建筑工程單位。1974年為建設從法國引進(jìn)的遼陽(yáng)化纖總廠(chǎng)，應征入伍加入承擔這項工程建設任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長(cháng)(技術(shù)副團級)，無(wú)軍銜。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學(xué)大會(huì )和1982年的中共第十二次全國代表大會(huì )。

  　　從公開(kāi)的資料中我們看到，任正非極其珍視改革開(kāi)放之后給予自己平等的身份意識，極其珍視時(shí)代窗口開(kāi)啟后的每一分鐘時(shí)間。1987年，任正非集資21000元人民幣創(chuàng )立華為公司，1988年任華為公司總裁。

  　　任正非創(chuàng )業(yè)的時(shí)候已經(jīng)43歲，拖家帶口，艱難起步。曾經(jīng)有人質(zhì)疑他靠軍方背景起家，實(shí)際上從華為的真實(shí)軌跡來(lái)看，任正非的軍隊背景實(shí)際上是一個(gè)時(shí)代的符號，這個(gè)符號對于他的出身來(lái)說(shuō)，僅意味著(zhù)生存，他并沒(méi)有受此恩澤。

  　　從早期華為的發(fā)展來(lái)看，任正非并沒(méi)有表現出如英雄版的戰略判斷能力和嫻熟的商業(yè)管理能力，有理由相信，這一切都是不斷的失敗中習得和沉淀所得。

  　　為了深入理解任正非的戰略思想，我們通過(guò)“生態(tài)戰略四大基礎理論”模型進(jìn)行對比分析，如圖1中的幾點(diǎn)說(shuō)明作為鋪墊：

  

  圖1：生態(tài)戰略四大基礎理論

  　　“管理不確定性”：這一點(diǎn)也是任正非戰略思想的核心，其一，制度推動(dòng)組織熵減，任正非管理組織內部熵的不確定性主要靠制度化解; 其二，人才提高思想熵加，華為通過(guò)人才增加組織的生命力，即思想活躍熵加主要靠人才。

  　　“管理穩定性”：生態(tài)戰略中的耗散模型就是借鑒了任正非的“耗散”思想，其一，客戶(hù)導向，華為通過(guò)客戶(hù)導向耗散把握外部變化;其二，競爭力原則，華為通過(guò)人才競爭力和組織競爭力鎖定沉淀耗散結構價(jià)值。(“耗散”名詞解釋?zhuān)汉纳⑹且粋€(gè)物理學(xué)名詞，用于描述遠離平衡態(tài)的開(kāi)放系統，通過(guò)與外界交換物質(zhì)和能量，可能在一定的條件下形成一種新的穩定的有序結構。這里表達的意思是組織再平衡的塑造。)

  　　“管理成長(cháng)性”：生態(tài)戰略通過(guò)“三個(gè)戰略制高點(diǎn)”量子賦能的理論模型管理組織成長(cháng)性，落地華為的實(shí)踐，其一，賦能關(guān)系，華為通過(guò)基礎研發(fā)投入超越時(shí)間鎖定賦能關(guān)系; 其二，使命文化，任正非通過(guò)使命文化驅動(dòng)組織內外部雙向連接賦能 ;

  　　“管理屬性”：生態(tài)戰略中的“文明化反”(即文明化學(xué)反應)和華為提倡的多元化融合高度一致，其一，多元文化，任正非通過(guò)堅定的多元文化戰略，構建國際化公司屬性基點(diǎn);其二，兼收融合，華為通過(guò)對不同文化的汲取和融合，形成全新的組織文化。

  　　以上四點(diǎn)是結合生態(tài)戰略模型對任正非戰略思想的概括和抽象，從任正非的作品和

  　　華為人訪(fǎng)談中，我們從“均衡發(fā)展”、“辯證思維”、“組織第一”、“去中心化”和“先人后事”這幾個(gè)角度中可以清晰的看到任正非生態(tài)級戰略思想的大邏輯，如下：

  　　均衡發(fā)展的全局觀(guān)(耗散)：2000年《華為的冬天》中，任正非曾經(jīng)提到，“管理要抓短的一塊木板。華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個(gè)桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸;這里面強調了組織要素的均衡轉換。

  　　辯證思維的方法論(信息熵)：任正非在處理企業(yè)高難度的管理問(wèn)題的時(shí)候，體現出了高超的辯證思維水平，往往能抽絲剝繭的找到本質(zhì)的邏輯層次。比如，他對“事物負責制”和“人員負責制”有兩個(gè)維度看法：一個(gè)是擴張體系，一個(gè)是收斂體系。在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。他還用“信息熵”的思想思考人力資源體系對于降低系統不確定性的作用(如圖2，任正非對組織熵和環(huán)境熵的轉變完全符合生態(tài)戰略太極圖的熵變原理);

  

  圖2：生態(tài)戰略太極圖

  　　組織第一的集體主義(耗散)：華為給了員工很好的利益，于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子，千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。華為內部有一個(gè)非常暢通的職業(yè)通道，不僅讓有能力

  　　的人快速上升，有一點(diǎn)是大部分公司做不到的，就是面對危機的“自動(dòng)降薪”和對于跟不上公司發(fā)展員工的辭退制度。任正非在2013年寫(xiě)了一篇《華為的紅旗還能打多久》，對此有詳盡的描述，在他看來(lái)，沒(méi)有可以超越組織的個(gè)人，他對組織利益的捍衛顯得完全缺乏同情心和人情味，但是對于組織這一定是最好的戰略選擇。

  　　民主化的集體領(lǐng)導(量子賦能)：2003年華為又成立了與國際管理接軌的董事會(huì )下的EMT經(jīng)營(yíng)管理團隊和四大委員會(huì )決策組織，這個(gè)動(dòng)作被看成是“炸掉管理層級金字塔最頂端”的旗幟性動(dòng)作。在決策組織中，董事會(huì )為華為最高決策權力機構，董事會(huì )直轄的EMT經(jīng)營(yíng)管理團隊是貫徹集體決策以化解個(gè)人決策失誤給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險，同時(shí)形成高層相互賦能和與組織交叉賦能的協(xié)作關(guān)系。實(shí)際上華為的組織并沒(méi)有那么民主，EMT幾乎都是以“獨裁”的方式推動(dòng)重大決策，“任總有時(shí)候很武斷，也犯錯，比如我們的手機業(yè)務(wù)曾經(jīng)3次要賣(mài)出去，兩次是賣(mài)給摩托羅拉，一次是賣(mài)給黑石，但是他在最后的關(guān)頭往往能聽(tīng)取不同意見(jiàn)，而且不會(huì )阻礙不同意見(jiàn)的執行?！边@種特質(zhì)幾乎成了“獨裁者”最強有力的補充。

  　　無(wú)需保留的敬業(yè)精神(量子賦能)：在對人的判斷標準上，任正非有很多敘述，最有代表性的是，“區別好的領(lǐng)導還是不好的領(lǐng)導。第一，你有沒(méi)有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎?還能再改進(jìn)嗎?這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒(méi)有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價(jià)值評價(jià)體系不可能做到絕對公平。我認為獻身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過(guò)于斤斤計較，這個(gè)干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒(méi)有獻身精神的人不要做干部。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責任心和使命感?！边@段敘述中，任強勢的將個(gè)人能力和組織能力做了區分，敬業(yè)精神應該說(shuō)早已經(jīng)融入了華為的組織氛圍里。

  　　在以上的五條組織原則更像華為的管理哲學(xué)，而從戰略要素中使命、客戶(hù)、研發(fā)、制度

  　　和人才等幾個(gè)維度具體的范圍看，任正非的管理理念幾乎奠定了這幾個(gè)方面的核心方向。同時(shí)，這幾點(diǎn)也成為了公司進(jìn)化最具體的牽引力，任正非對于戰略要素的核心觀(guān)點(diǎn)如下：

  　　使命目標(量子賦能);華為的追求是在電子信息領(lǐng)域實(shí)現顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。

  　　客戶(hù)導向(耗散)：以客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)為導向，以客戶(hù)滿(mǎn)意度作評價(jià)標準。瞄準業(yè)界最佳，以遠大的目標規劃產(chǎn)品的戰略發(fā)展，立足現實(shí)，孜孜不倦地追求，一點(diǎn)一滴地實(shí)現。

  　　研發(fā)驅動(dòng)(量子賦能)：堅持按大于10%的銷(xiāo)售收入撥付研究經(jīng)費，追求在一定利潤水平上的成長(cháng)的最大化。研發(fā)經(jīng)費中1%給藍軍(華為專(zhuān)門(mén)的一個(gè)用于批判現有戰略和管理的部門(mén))做批判。

  　　制度競爭力(耗散)：在設計中構建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢是我們競爭力的基礎。建立產(chǎn)品線(xiàn)管理制度，貫徹產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理對產(chǎn)品負責而不是對研究成果負責的制度。

  　　激勵政策(信息熵)：貫徹小改進(jìn)、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。追求管理不斷的優(yōu)化與改良，構筑與推動(dòng)全面最佳化的有引導的自發(fā)的群眾運動(dòng)。

  　　壓力機制(量子賦能)：破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個(gè)員工。通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。

  　　人才驅動(dòng)(信息熵)：在新機會(huì )點(diǎn)出現時(shí)自然會(huì )有一批領(lǐng)袖站出來(lái)去爭奪市場(chǎng)先機，市場(chǎng)部有一個(gè)“狼狽組織”計劃，就是強調了組織的進(jìn)攻性(狼)與管理性(狽)。我們堅持人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值。

  　　以上對幾個(gè)戰略要素的闡述，帶有明顯任正非個(gè)人的語(yǔ)言色彩，不過(guò)從華為組織的應

  　　用來(lái)看，這些都已經(jīng)很好的融入和貫徹。我們從圖3中也可以感受到任正非對于“生態(tài)戰略邏輯要素”的辯證思考。

  

  圖3：生態(tài)戰略邏輯要素

  　　對于制度的重視，對于規則的捍衛，任正非表現出了超出一般企業(yè)家的決斷力，他也曾把華為沉淀的管理文化看成是公司的核心資產(chǎn)，這方面的投資華為是以幾十億的咨詢(xún)投入計算的。

  　　正如本節題目中所言，任正非超越管理要素層面通過(guò)信息熵、耗散、量子賦能、文明化反等方式對組織的生態(tài)化管理，將普世的規則和辯證的主義完美的結合，同時(shí)充滿(mǎn)著(zhù)“要素五行”相生相克的哲學(xué)思維，這讓華為的制度即有剛性又有彈性，從某種程度上避免了歐美巨頭的大公司病，也抽象于企業(yè)要素思維，形成了一種生態(tài)級別的辯證思維方式。

  　　戰略思想的領(lǐng)先是任正非對華為最杰出的貢獻。

  　　多元融合

  　　如果說(shuō)豐富的人格特征、辯證的戰略思維奠定了任正非領(lǐng)導力的基礎，那么對于時(shí)代的超越則是他卓爾不群最本質(zhì)的原因。

  　　我們回到文章開(kāi)頭提到的中國和世界范圍內的商業(yè)規律，從任何一個(gè)維度上看，今天的華為都是充滿(mǎn)著(zhù)危機和挑戰的，而任正非要想超越和應對這些挑戰必須系統性的處理好幾個(gè)核心的關(guān)系，解決魔咒需要真正的大邏輯，這幾個(gè)大邏輯是：

  　　制度融合的問(wèn)題(文明化反)：華為作為國際化公司的發(fā)展必須解決了東方集體主義和西方個(gè)人主義在商業(yè)焦點(diǎn)的融合問(wèn)題，從結果上看，華為的國際化程度非常高，這體現了其價(jià)值觀(guān)的普適性。

  　　東西方文化融合問(wèn)題(文明化反)：這方面任正非繼承了毛和鄧的國家主義，但更加開(kāi)放式的融入了西方民主性元素。

  　　市場(chǎng)融合的問(wèn)題(文明化反)：華為應該是中國的大型企業(yè)中為數不多的依托全球市場(chǎng)，而非BAT的“全球資本，中國市場(chǎng)”模式。

  　　人性融合的問(wèn)題(文明化反)：任正非帶領(lǐng)的華為領(lǐng)導層能夠將中國文化基因的員工培養成充滿(mǎn)規則意識和民族情懷的國際實(shí)干家，這里面對于人性和諧融合的完美解決，不得不歸功于任正非本人的經(jīng)歷和情懷。

  　　從上面四個(gè)角度看，華為是一家中國商業(yè)歷史上從來(lái)沒(méi)有出現過(guò)的一種公司形態(tài)，共產(chǎn)主義的財富分配體制、資本主義的價(jià)值內核、傳統文化的家國情懷和基督徒般的殉道價(jià)值觀(guān)，多種文化的多元交融，讓華為這個(gè)組織平凡中孕育著(zhù)獨特的魅力。

  　　1998年3月，華為通過(guò)的《華為基本法》樹(shù)立了華為“法治文化”的治理精神，也堵住了教條化和世俗化的倒退之門(mén)。

  　　2011年12月，任正非在華為內部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，透露了華為的人人股份制，這個(gè)讓所有華為人公平擁有的財富機制。

  　　2013年1月14日，華為公司在深圳坂田基地召開(kāi)了“董事會(huì )自律宣言宣誓”大會(huì )，華為總裁任正非與華為其他十余位高管一起，面向華為全球的幾百位中高級管理者做出了自律宣言。這奠定了華為民主的頂層設計。

  　　以上僅僅是任正非推動(dòng)制度構建的兩個(gè)里程碑而已，秉承學(xué)者般的嚴謹、工程師般的較真、政治家的高度、高僧般的操守，任正非無(wú)比勤奮和執著(zhù)的投身于華為多元文明的制度構建。

  　　從財富和文化的角度，華為獲得了前所未有的成功，單純從制度的角度看，華為創(chuàng )造了中國商業(yè)歷史上前所未有的公司文明。

  　　但正如本文開(kāi)篇中講述那樣，任正非面對的依然是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。

  　　從筆者的角度看，拋開(kāi)歷史定律的魔咒，現實(shí)的五個(gè)挑戰也是時(shí)刻有可能讓華為倒下的重要風(fēng)險：

  　　第一是華為內部對任正非的個(gè)人崇拜，比如：消費電子產(chǎn)品的華為手機全國范圍內投放的芭蕾舞傷腳的廣告來(lái)討好對苦難感同身受的老板，這明顯違背消費電子傳播常識。

  　　第二是華為在芯片核心加工能力的核心技術(shù)嚴重依賴(lài)臺積電等國際公司，時(shí)刻受到美國可能制裁的威脅。

  　　第三是被美國市場(chǎng)制裁之后，華為切斷了與世界上最活躍的創(chuàng )新市場(chǎng)的紐帶聯(lián)系，這時(shí)刻都可能是一個(gè)被對手彎道超車(chē)的定時(shí)炸彈。

  　　第四是華為受制于中國民族主義企業(yè)的標簽，盲目的愛(ài)國情緒反而讓華為在越南等市場(chǎng)受到明顯的抵制。

  　　第五是中國市場(chǎng)經(jīng)濟退化的風(fēng)險，大型國有集團的壟斷已經(jīng)讓整個(gè)民營(yíng)經(jīng)濟承受了巨大的壓力，即使華為這樣的企業(yè)，縱然不怕競爭，但是理論上也是受到非市場(chǎng)化的影響。

  　　以上都是對任正非領(lǐng)導力最強有力的挑戰，也是他不得不面對的時(shí)代課題。

  　　回歸常識來(lái)看，掌柜依然認為眼前華為的創(chuàng )新和任正非的努力仍無(wú)法對抗開(kāi)篇的“歷史性魔咒”，其中一個(gè)跡象是，華為還沒(méi)有能力承載人類(lèi)夢(mèng)想，以及推動(dòng)生活場(chǎng)景的進(jìn)化。但可以確信的是，即使華為在冬天中倒下，這個(gè)充滿(mǎn)生命力的軀體依然可以在春天發(fā)出新芽，任正非千金散盡創(chuàng )造的華為是一個(gè)商業(yè)歷史上前所未有的“量子級”的使命、能力、財富、文化的量子信息矩陣。

  　　無(wú)需為了批判而批判，我更愿意作為一個(gè)旁觀(guān)者，品讀他的苦難與輝煌?？幢樘煜虑锸?，苦難輝煌唱崢嶸。